Quand le Point syndical a voulu aborder les enjeux d’organisation du travail avec le syndicat d’Énergir, son président, André Léonard, a tenu à le faire aux côtés de Jules Langlois, directeur des ressources humaines de l’entreprise. Une formule pour le moins inusitée, mais à l’image du climat qui règne au sein de la société énergétique. Et à voir les gains réalisés par le syndicat au cours des dernières années, force est d’admettre que les travailleuses et les travailleurs ont su en tirer leur épingle du jeu.
M. Léonard, en tant que président du syndicat, pourriez-vous nous expliquer sur quelles bases reposent vos relations avec la direction ?
« D’abord, il faut préciser que cette collaboration ne s’est pas bâtie du jour au lendemain. Au milieu des années 90, les relations avec l’employeur n’étaient pas toujours été évidentes. Nous étions davantage dans une situation de confrontation plutôt qu’en mode “résolution de problèmes”. Au tournant des années 2000, nous avons convenu qu’il fallait remédier à cette situation et trouver une nouvelle manière de gérer nos relations de travail. C’est à ce moment que nous nous sommes tournés vers un modèle de partenariat. À coup d’échanges, d’ouverture et de discussion avec l’employeur, nous avons réussi à bâtir un dialogue ouvert basé sur la confiance, la transparence et le respect mutuel. Sans ces ingrédients, il n’y a pas de collaboration possible. Cela ne signifie pas pour autant que nous sommes toujours d’accord avec l’employeur ! Mais à la base, les deux parties conviennent d’un respect réciproque et d’une écoute active envers l’autre. C’est ce qui nous permet de nous influencer mutuellement et de progresser ensemble. »
M. Langlois, comme employeur, qu’est-ce qu’exige un tel partenariat en matière de gestion des relations de travail ?
L’important est de ne pas partir avec des positions toutes faites de part et d’autre. L’employeur doit se positionner sur le même terrain que le syndicat et ses membres. Il faut partir d’une problématique plutôt que d’une solution immuable. Cela exige notamment de nous donner le temps nécessaire pour faciliter la discussion et la communication avec le syndicat. Ainsi, plutôt que de consacrer notre temps à vendre une idée toute faite, nous allons nous concentrer à trouver collectivement la meilleure idée. Cela nécessite aussi un engagement clair et sincère de la part de la direction de l’entreprise à adopter une attitude d’ouverture et d’écoute envers nos partenaires syndicaux. Lorsque c’est réciproque, nous sommes à même de développer, au fil du temps, la confiance nécessaire qui nous permet de maintenir un tel rapport et de bâtir un partenariat durable. »
M. Léonard, ce modèle de gestion vous a-t-il permis de réaliser des gains syndicaux significatifs et, si oui, lesquels ?
« Absolument ! Nous avons réussi à négocier, entre autres, la semaine de quatre jours pour nos travailleuses et travailleurs syndiqués en mettant sur pied une formation à l’interne permettant de développer une plus grande polyvalence chez les employé-es. L’acquisition de nouvelles compétences, notamment sur le plan technique, a ainsi permis de créer de nouveaux emplois et de développer une expertise interne capable de répondre aux besoins de l’entreprise, tout en limitant le recours à de l’impartition externe, ce qui est très positif pour nos membres.
Un autre gain notoire est sans contredit la révision de la clause “camions-maison” en 2003. Ce gain a permis à un plus grand nombre d’employé-es de bénéficier du véhicule d’Énergir à domicile. Cela signifie qu’ils n’ont plus besoin, le matin, de se rendre au siège social de l’entreprise pour récupérer le véhicule de service ni de le retourner en fin de journée. C’est donc une économie considérable en termes de temps de service, qui bénéficie à la fois à l’entreprise et aux travailleuses et travailleurs. Dans le même esprit, nous avons également négocié avec l’employeur que des secteurs de travail soient circonscrits selon le lieu de résidence des employé-es de manière à faciliter la prestation de services tout en favorisant la proximité travail-maison. »
Du côté de l’employeur, est-ce que ce bon climat avec le syndicat se répercute sur vos rapports avec les salarié-es de manière générale ?
« C’est certain. Le respect que nous accordons à nos partenaires syndicaux se transmet, par ricochet, à l’ensemble de nos travailleuses et travailleurs. Dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre, où tout le monde se bat pour les meilleures ressources, nous croyons fondamentalement que la qualité des relations et du climat de travail qui en découlent constituent des atouts majeurs pour une organisation. C’est le meilleur moyen pour garder notre monde. »
Enfin, nous avons appris qu’une lettre d’entente avait été adoptée récemment relativement à la création de 41 postes. M. Léonard, pouvez-vous apporter des précisions sur cette entente importante en termes de création d’emplois ?
« L’entreprise a récemment adopté de nouveaux standards en matière de santé et sécurité au travail. Pour satisfaire à ces nouvelles exigences, il a fallu s’entendre avec l’employeur sur la meilleure façon d’y arriver, sans générer des heures supplémentaires ou recourir à de la sous-traitance. C’est ainsi que nous nous sommes entendus sur la création de 41 postes syndiqués, en veillant à une répartition équitable au sein de l’entreprise. Voilà un autre bel exemple d’un accord gagnant-gagnant. Et à la veille de la négociation entourant le renouvellement de notre convention collective, nous entendons préserver ce climat avec l’employeur afin de continuer à améliorer les conditions de travail de nos membres. »
Renseignements: 
« Nous avons mené une lutte à l’interne pour qu’on puisse procéder nous-mêmes à l’entretien des ACTM (AC induction traction motor), une pièce indispensable aux autobus hybrides qui permet la transition entre le moteur électrique et le moteur diesel. Quand des bris survenaient, l’employeur – prétextant l’application de la garantie – suivait la consigne de la compagnie BAE qui défendait qu’on ouvre les pièces pour les réparer dans nos ateliers à Québec. Ils nous ont donné plusieurs raisons foireuses pour bloquer notre demande : c’est dangereux, il y a des champs magnétiques, ça prend de l’outillage spécial, etc. On a finalement compris que BAE voulait se protéger et que notre employeur acceptait cette situation.